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吉林油田:向变而生

2017年11月20日08:24  来源:《工人日报》

向变而生——吉林油田近年来发生了巨变。

在中石油16家油气田企业中,吉林油田先天资源品位差,低渗透、低丰度、低产量。特别是历经半个世纪开采,其剩余资源多像磨刀石般致密,从中“挤”油愈发不易,桶油完全成本偏高。

2014年,中石油把吉林油田列为“扩大经营自主权改革”试点单位。以此为契机,吉林油田进行了一场轰轰烈烈的改革,桶油成本直降20%。

不养闲人——7600名“富余”人员被转移

经过公开竞聘、员工投票,今年4月,吉林油田新木采油厂的24名采油队干部离开原岗位,或转为一线工人,或劳务输出到长庆油田打工。

吉林油田拥有4.2万多名员工,人工成本可谓是最大成本——因冗员较多、效率低下,其吨油人工成本高出中石油平均水平一倍还多。人力资源改革,无疑成为重中之重。

“公司首先重新核定了组织机构和编制定员,在此基础上,全面推行工编挂钩,即工资总额与编制定员挂钩,超编单位增人不增资,缺员单位减人保留50%奖金。”吉林油田改革办主任翁建云告诉《工人日报》记者。

此棋一落,各基层单位纷纷由“竞相扩编增人”变为“主动控编减人”,并积极推动超编干部向一线创效岗位转移。仅一个新民采油厂,就精简机构12个,减员31%以上。

同时,吉林油田优化劳动组织形式,在18个联合站、中转站启动了“大工种大岗位管理”。人事处员工管理科科长冯松涛说,原来一个站有化验、锅炉、输油等若干岗位,一人一岗;改革后,能者上、庸者下,一人兼多岗,单站最多减员50%。

“裁撤谁,由所有员工投票决定。”红岗采油厂油气处理一站女工张秀娜不无感慨:“结果很公平!那些上班打酱油、混日子的,都出局了。留下来的,都是一专多能、干活认真的,大家合岗并班,虽然工作量比以前大,但心齐气顺,学业务的氛围也浓了。”

本着“不养闲人”的原则,重新定编定岗过程中,吉林油田还大刀阔斧清理掉392名长期不在岗员工、办理退养歇业447人,清退保洁、厨师等社会化用工913人,节约人工成本1.5亿元,这些倒出的岗位,则用以安置机构精简人员。此外,该公司还全面清理外委外雇项目,能自己做的全部转为自营,3年节约委外费用超过6亿元。

“围绕定编,共有富余人员7600名,其中5000多人被转移到公司不同创效岗位,2482人劳务输出到外单位。” 冯松涛告诉记者,仅劳务输出的人数,就相当于该公司一个大采油厂的员工数。

激发活力——万余口油水井“完全承包”

几个月前,新木采油厂不少基层站队主动申请停发了班车。“班车早上8点到厂,下午4点半回市区。而开私家车,我们可以早点儿到厂,晚点儿收工,一天能多干好几个小时活。”

员工们“嗷嗷干”的原因在于,公司改革薪酬制度,推行工资总额承包,每月按产量、成本等绩效考核结果向各单位兑现奖金,由基层单位自主管控薪酬发放,而各厂又量入为出,将相应指标做上下浮动后,逐级承包到一线站队,使每个站队都成了责权利统一体。

“以作业队为例,现在是维修一口井给970元承包费。”新木厂工艺所作业组组长纪广说,“在工作量上,以前可能一个队月维修10井次,承包后,厂里下的指标是13井次,干得越多,挣得越多;完成质量上,返修井越多,扣罚越多,返修率超过6%就没有奖金;成本控制上也是节奖超罚,节余分成奖励。至于具体怎么干、奖金怎么分,队里说了算。”

就这样,员工们的工作干劲、质量意识、成本意识、主人翁意识,噌噌噌全上来了。

为提高作业效率,各队纷纷抽调倒班人员成立修前准备班,以便其他人员一到井场就能直接上手维修;很多作业小班还自发分成两组,驻井连班作业,人歇机不停。由此一来,平均单班作业能力提升60%。

实际上,效率提升的幅度并不止于此。因为,新木采油厂通过公开竞聘、双向选择、自由组合承包队伍的方式,将原来5个作业队整合成3个,20个作业班缩减为14个,减员24%。也就是说,人手大幅减少,干的活儿却远比以前多了。

“最多的一个月,我们队干了22.3井次!”作业二队队长贾云成对记者说,“改革后,多干多得,省钱就是给自己省,花钱就是花自己的钱,所以人人争活干,抢着节能降耗。就说防渗布,每次作业结束后,员工们都会把没沾上原油的部分剪下来,留着下回用,两次就能省出半块,那可是550元钱呢。”

纪广说:“承包后,各队分而治之,为了多挣少罚,员工们自己就上心了,去年我厂油井免修期达到678天,同比增加77天。”

如今,吉林油田10个采油采气单位、约1万余口油水井实施了承包经营,同一单位员工薪酬能相差4万元,一线作业工种平均薪酬是后线工种的两倍,“争干比省”蔚然成风。

放管结合——80项改革措施招招见实效

定编定岗是严格管理,完全承包则是充分放权。管与放,共同构成改革有机体。三年来,吉林油田实施了7个方面80项改革措施,莫不围绕着“管”与 “放”展开。

公车改革,是吉林油田“加强管控”的缩影。“2015年,我们取消了处级及以上干部专车,变‘专车专用’为‘按需点车’,随后又取消了处级及以下干部市区公务车和通勤车,变点车和通勤费为限额报销。”吉林油田企管法规处王世峰告诉记者,车改共取消车辆373台,年节省支出约1000万元。

为实现管理升级,吉林油田还实施了“六位一体”的集约化管理改革,即:打破机构设置造成的条块分割、各自为战局面,推行勘探开发、工程地质、生产经营、投资成本、科研生产、设计监督六个方面的一体化,集中人、财、物,进行统一配置。

运用“六个一体化”管理模式,吉林油田仅用1年时间就建成了亚洲最大的陆上采油平台——新立大井丛。记者在现场看到,这个注采平台不过2000平方米,却密布着48口油井,能把方圆4万平方米内的石油抽上来。“如果按照传统建产模式,打48口井要耗时4年,而且一口井就得占地1200多平方米,大井丛显著降低了征地和建设费用,仅打井一项就节约1亿多元!” 吉林油田科技处处长张嵇南透露,该公司现已建成这样的大井丛3个。

“简政放权”释放出的力量,同样惊人——因精简制度45个,简化流程111个,取消审批事项80项,减少审批环节25个,实施审批授权154项,整体管理效率提升25%。

翁建云以例为证:“比如,简政放权后,各单位二三级物资不适合集中采购的,允许其市场化自行采购。结果,3年来,物资采购价比市场价平均下降7%,节约资金11.2亿元。”

该管的管住管好,不该管的一律放开,实施扩大自主经营权改革至今,吉林油田百万吨原油产能投资下降41%,实现降本增效15.3亿元,基本运行费压缩11亿元,降幅达30%。

“改革给了我们全体员工战胜低油价的勇气。”贾云成动情地说:“吉林油田就是我们的家,为保住这个家,我们会坚持把改革进行到底,也相信企业一定能渡过难关!”(记者 彭冰 通讯员 于鸿升)

(责编:实习生、闫妍)

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