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走“嵌入式”發展道路,帶集體企業沖出困境

2013年03月11日09:39  來源:中工網

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全國人大代表,吉林石化公司總經理王光軍,兩會期間准備談談“集體企業改革”話題。”  記者:請您以吉林石化為例,先談談集體企業的歷史發展脈絡。

全國人大代表,吉林石化公司總經理王光軍,兩會期間准備談談“集體企業改革”話題。他說:“集體企業改革,是改革發展到今天必須要回答的問題,這是歷史給留下來的命題,我們不能埋怨歷史、埋怨過去,必須以‘解放思想,解決問題’的理念,努力來破解這個難題。”

記者:請您以吉林石化為例,先談談集體企業的歷史發展脈絡。

王光軍:為解決職工家屬就業問題,上世紀50年代末,吉化創辦了集體企業——吉化北方化學工業有限公司,依靠國家免稅政策扶持和吉化支持,其最高峰時期,員工多達4.2萬人,銷售收入突破10億元,實現了良好的安置效益、經濟效益和社會效益。

進入市場經濟后,北方公司與吉化完全脫鉤,成為市屬企業。由於國家政策調整及企業自身管理、產業結構及人員素質等原因,自1998年起開始連年虧損,有償解除勞動合同人員多達2.8萬人,並長期拖欠這些職工解除合同款、退休員工的社會養老保險金,導致職工頻頻上訪,造成社會不穩定因素。這也是全國各大集體企業的歷史發展縮影。

記者:2007年您擔任吉林石化總經理后,曾7次到北方公司調研,研究制定改革方案?

王光軍:集體企業改革,歷史負擔重、遺留問題多,很多企業不敢碰、不願碰,怕粘手,任其自生自滅。但我認為,集體企業曾為解決國企職工家屬就業做出過歷史貢獻,不應有拋棄與嫌棄的想法,而是應該解放思想、解決問題。集體企業量大人多,崗上員工收入微薄,崗下員工生活困難,無論從民生還是從穩定角度,國企都應勇於擔當起這一社會責任,積極幫助集體企業走出困境。

記者:吉林石化集體企業改革,首先是從哪裡開始破冰的?

王光軍:優先解決穩定問題。我們首先幫助北方公司解決資金2.2億元,同時通過積極爭取有關政策支持,助其補齊了欠繳的養老保險金,補發了下崗職工身份買斷金,建立了職工大病保險基金、助學基金、扶貧助困資金,保障了集體企業4萬余人的基本生活,為其卸下了沉重的歷史包袱,營造出有利於改革發展的和諧環境。

記者:5年來,吉林石化實施集體企業改革的核心舉措是什麼?

王光軍:核心是把集體企業嵌入到國企產業鏈條中,走“嵌入式”發展道路。具體來說,就是把北方公司納入吉林石化總體發展框架內,支持其開發為吉化配套的項目,綜合利用吉化副產品,開展產品延伸加工,推動北方公司進行結構調整,做大做強化工主業,最終使其成為吉化產業鏈條上的重要一環,使之實現借力發展,並實現集體企業與母體企業的共贏。

舉例來說,圍繞吉林石化“千萬噸煉油、百萬噸乙烯”發展戰略,2011年,我們幫助北方公司建成了30萬噸/年碳四芳構化項目,該項目是為吉林石化千萬噸煉油裝置配套的,即利用煉油廠產出的碳四原料,加工生產高附加值產品輕芳烴,其中一部分返銷給煉油廠,一部分由北方公司自銷。僅此一個項目,每年即可為集體企業增加利潤5000萬元以上,同時又減輕了吉林石化的碳四外銷壓力,平衡、優化了煉油廠的生產系統。

包括MTBE、芳構化項目在內,5年來,我們先后支持北方公司建成萬噸級以上規模的配套裝置10套,雙方互供產品總量約達40萬噸/年,如今,北方公司與吉林石化匹配的產品,已佔其產品總量的80%。

在引導集體企業調整結構、上馬大型配套項目的同時,我們還實施集中管理,創新管理機制,幫助北方公司完成了企業制度改造,使之走上了“規模化、精細化”發展道路。

記者:作為國資委央企的集體企業改革試點單位,北方公司現在發生了怎樣的變化?

王光軍:通過5年來的持續改革,集體企業重新煥發出勃勃生機,截至去年底,北方公司經營收入翻了近兩番,實現利潤1億元,在崗職工人均月收入由360元增長到了4000元左右。

下一步,我們將進入到產權和資本運作階段,政策性會更強。我們的目標是,不僅讓崗上職工收入不斷增長,還要反哺崗下職工。我們有信心把集體企業改革做好,向黨和國家交上一份滿意答卷。

(責編:王澤、段欣毅)
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